企业如何成功导入精益思想

  

  书名:《精益变革:中小企业逆境求生之路》

  作者:刘健

  出版社:机械工业出版社

  每年都有大批制造企业雄心勃勃地开始导入精益思想和精益生产方式。然而,在经历了轰轰烈烈的“摇旗呐喊”之后,大部分企业就此偃旗息鼓。能够像丰田汽车、丹纳赫、霍尼韦尔、英格索兰等几十年如一日,精心耕耘精益思想,并取得卓越业绩的公司凤毛麟角。中小企业在精益思想的实践中能取得丰硕成果的更是少之又少。《精益变革》这本书非常全面地阐述了企业成功导入精益思想并取得实实在在业绩的七个关键。

  一是领导参与。精益的导入和实施涉及组织内外部管理的方方面面。领导参与不仅能在精益导入的初期帮助企业发现问题、消除部分障碍,还能让管理者了解面临的挑战,及时掌握所取得的成果。而且,精益导入的成功取决于广大员工的参与,员工能否全身心参与取决于领导自身的投入。因为员工不仅听其言,更观其行。

  这里所指的领导参与,不仅是管理者在动员大会上慷慨激昂的演讲,出钱聘请外部的精益顾问,增设精益办公室或价值流经理,挑选并确定精益改善项目,更是领导者自身积极参与精益培训,亲临现场参与活动,甚至是拿起教鞭成为精益培训的兼职老师。同时,领导还要把公司里最优秀的人才分批选拔到精益改善办公室或任命为价值流经理,让他们成为精益先锋。

  二是制定规则。为了确保企业成功导入精益思想,管理者必须在此过程中不断明确目标、期望、各相关部门及人员的角色和职责。这些短期、中期和长期目标中包括精益对客户、企业、员工甚至所在社区的意义,角色和职责中包括各相关人员在培训、改善和日常工作中所起的作用。

  本书作者介绍了如何借助战略指标展开(又被称为“方针管理”“方针展开”)将公司的战略目标层层分解到各个业务部门和班组,然后通过日常的管理和改善来实现公司和部门目标。

  三是分步实施。经过几十年的发展,精益思想已经成为一个庞大的知识体系。与此同时,绝大部分组织又面临日益复杂多变的各类挑战。因此,笔者建议大家由点到面分步导入、实施精益思想,并在实践中不断学习、总结,进一步发展精益思想。

  四是获得支持。管理层和咨询顾问激动人心的宣讲让许多员工在精益思想导入初期满怀信心,豪情万丈。但是,精益之旅并非百米冲刺,不可能一蹴而就。精益实施永无止境,需要耐力和毅力。所以从精益之旅开始之日,我们就要建立完善的跟踪监控体系及有效的宣传更新机制,以确保大家持之以恒地重视并践行精益思想。管理层不仅需要通过持续不断地与中层干部和一线员工一起评估、调整、推广精益,还要定期更新精益改善的重点,以确保全体员工始终对精益保持一定的新鲜感,进而让精益成为每位员工不可或缺的工作内容,甚至生活方式。

  五是依赖数据。在传统的组织里,管理者更多依赖权力、地位做决策。管理者在做决定时经常提及“我相信……”、“我认为……”。但是在精益领域,我们更多依赖事实和数据。导入精益思想后,管理者应更多使用“数据告诉我们……”,这一改变将容许甚至鼓励更多员工以事实和数据为基础去发现问题,并分析和解决问题。

  六是培养员工。精益思想博大精深。在过去几十年的时间里,大野耐一、詹姆斯·沃麦克、约翰·舒克、新乡重夫等大师和众多的精益实践者发明了许多工具和方法,如七大浪费、价值流程图、看板、快速换模等。在导入精益思想的同时,企业要给管理人员和全体员工安排因材施教的各种培训,不仅介绍精益的历史、思想、主要原则和基本工具,还要强调成功实施精益后能给员工、客户和企业带来的收益和可能面临的挑战。企业管理者和精益顾问在现场走动的时候通过提问、探讨等方式帮助员工学以致用。精益办公室可以推荐员工阅读相关图书或文章,如《精益思想》、《改变世界的机器》、《现场观察》、《赢在精益标准化》、《精益创新》、《金矿》、《学习观察》、《现场改善》、《丰田文化》等等。企业也可以安排对标学习,通过走访成功推行精益思想的企业找出差距,了解精益推行过程中的经验教训。企业管理者和精益专员可以在评估、审核精益项目的时候,通过询问、分享给予项目负责人在实践中学习的机会。

  七是全员参与。当前市场瞬息万变,管理者(包括中小企业的管理者)只有秉承精益理念,以不变应万变,从客户出发,苦练内功,才能在激烈的竞争中立于不败之地。

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